Verstanden werden – Anleihen aus dem Flugfunk

Der Winter eine gute Jahreszeit für Privatpilotinnen (Männer sind mitgemeint), Wissen aufzufrischen und in Fachzeitschriften zu stöbern. Dieses Wochenende habe ich mir einen Beitrag übers Funken vorgenommen. Der erste Satz: „Kommunikation – das heißt vor allem, dass der Empfänger inhaltlich versteht, was der Sender ihm sagen will“.  Eine scheinbar banale Aussage. Lässt man den Satz nachklingen, eröffnet sich ein beachtlicher Bedeutungsraum: Inhaltlich verstehen, was der Sender sagen will. Wow. Damit verdiene ich zum großen Teil mein Geld… Zu verstehen, was der andere sagen will, ist Gegenstand vieler Team-Coachings, vieler Erkundungen im Einzel-Coaching. Neben Lebenszweck und Purpose, Vision und Strategie geht häufig um: Was hat der andere gemeint? Worauf will er/sie hinaus? Aber auch: Wie sag ich´s richtig? Wie sage ich´s passender? Verstehen wir alle das gleiche unter dem, was wir vereinbart haben? Oder explizit: Was müssen und wollen wir in Bezug auf unsere Kommunikation festlegen, nachdem wir gemerkt haben, dass es in der Besprechung der Geschäftsleitung wieder einmal durcheinandergegangen ist und wir im Flurgespräch verschiedene Ansichten darüber haben, was genau – und ob überhaupt – entschieden wurde.

Beim Flugfunk ist es einfacher: Festgelegte Verfahren dienen dazu, klar zu kommunizieren, wo jede Pilotin im Luftraum gerade ist und was sie als nächstes tun wird. Auf diese Kommunikation haben sich alle verständigt. So entsteht Sicherheit, die klare und einzige Intention des Flugfunks. Die Intention der Kommunikation: Ein wesentlicher Ausgangspunkt von allem, was wir sagen. Häufig ist es uns gar nicht so bewusst klar, was wir mit dem Gesagten beabsichtigen. Denn im Berufsalltag vermischen wir den Inhalt oft mit anderen, auch unbewussten Intentionen: Status, Selbstausdruck, ungefilterter Gedankenfluss, Beziehungsäußerung, Durchsetzungswille. Die Frage „Hat mich der Empfänger inhaltlich verstanden?“ wird vorausannehmend bejaht. Die Folge: Missverständnisse und Verwirrung, häufig eskalierend. Eine Funkregel könnte helfen: Bevor ich den Funkknopf drücke, überlege ich mir genau, was ich fliegerisch will und wie der Funkspruch lautet. Ich will sicher sein, verstanden zu werden.

Auch im Berufsalltag lohnt es sich, sich bewusst zu fragen: Versteht der Empfänger, was ich inhaltlich sagen will?  Wie erkenne ich das?

Beim Flugfunk geht das so: Der Empfänger muss, so legen es die Funkregeln fest, bestimmte Inhalte exakt wiederholen. „Zurücklesen“ heißt das. In den Berufsalltag übersetzt: Das Gegenüber bitten, zusammenzufassen, was er/sie verstanden hat (auch „backtracking“ oder „paraphrasing“ genannt). Das ist häufiger möglich, als man glaubt. Und  sehr nützlich.

Wie auch beim Funken stellt man fest, was nicht oder falsch rübergekommen ist und kann es klären. Probieren Sie es nächste Woche doch einfach mal aus: „Um sicher zu sein, dass ich mich klar ausgedrückt habe: Könnten Sie bitte kurz zusammenfassen, was Sie verstanden haben?“ oder „Darf ich kurz wiederholen, was ich gehört habe, um sicher zu sein, dass wir beide von den gleichen Voraussetzungen ausgehen?“
Jetzt sind Sie dran. Roger?

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Nine Key Principles of Change

“In all beginnings dwells a magic force” wrote Hermann Hesse. “Nothing has to stay as it is” was added by a well-known person in a speech a couple of months  ago. In the speech, nine key principles of change were highlighted:

  1. Change begins in the mind—whether small or large.
  2. Change is possible if tackled jointly. You need to work together rather than alone. In striving to view the world through the eyes of others, you’ll often find good answers to even the most difficult of challenges.
  3. When pressure mounts to make a snap decision, take a moment to stop, be still, think and pause. Sometimes it will be difficult. Taking the time takes courage. It calls for truthfulness towards others and to being honest with yourself.
  4. It is important to gain clarity between factual and false information. Do not accept shortcomings normal.
  5. With all attention and projects focused on digitalization and technical feasibility, you might consider whether you prioritize people as individuals or whether you regard them merely as objects of business and control.
  6. Do not take any achievements for granted.
  7. Start by asking what is possible and look for things that have never been done before. Change encourages surprise—surprise at what is possible and what you’re capable of.
  8. Change bears risks. This includes to letting go of the old as a prerequisite for beginning something new.
  9. Nothing has to stay the way it is. Anything that seems to be set in stone and inalterable can change. Everything is possible.
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Kommunikationskanäle

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

Wie überbringe ich, was ich zu sagen habe? Früher, also ganz früher, gab es wenig Wahl: Man sprach meist miteinander. Schrieb einen Brief, wenn’s weiter weg war. Manchmal wurde eine Nachricht mündlich überbracht, mit der Gefahr des Stille-Postsyndroms. Und es gab die Brieftaube.

Wie überbringen Sie heute Ihre Anliegen? Mit einem Telefonanruf? Per Brief? Als schriftliche Notiz per Boten? Lassen Sie es mündlich ausrichten? Per Chat?  E-Mail oder SMS?  Als Videobotschaft? Persönlich? Welches Setting wählen Sie in diesem Fall?
Jeder Kommunikationskanal, jedes Setting hat Vor- und Nachteile. Missverständnisse sind nie auszuschließen, ihre Richtigstellung sehr unterschiedlich möglich. Ein Moment der Überlegung vorab lohnt.

Was wollen Sie heute wem mit welchem Kommunikationskanal sagen? Ich meine „heute heute“.  Jetzt, gleich. Bei Ihrer nächsten Kommunikation.

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

 

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Change Essentials – wer hat´s gesagt?

Von wem stammen die 9 Grundsätze für gelungene Change-Projekte?
Hinweis: Eine Person des öffentlichen Lebens hat sie vor einigen Monaten in den USA in einer Rede in sechs Gedanken beschrieben.

  1. Im Großen wie im Kleinen gilt: Jede Veränderung fängt im Kopf an.
  2. Veränderungen sind möglich, wenn wir sie gemeinsam angehen. Alleingänge gelingen nicht. Auch für schwierige Fragen können Antworten gefunden werden, wenn wir die Welt immer auch mit den Augen des anderen sehen.
  3. Manchmal wird es schwierig. Bei allem Entscheidungsdruck sollten wir zwischendurch innehalten, schweigen, nachdenken. Eine Pause machen, statt unseren ersten Impulsen zu folgen.
  4. Es ist wichtig, Klarheit zwischen Fakten und falschen Informationen zu
    schaffen und Missstände nicht als Normalität zu akzeptieren.
  5. Bei Digitalisierungsprojekten und technischer Machbarkeit
    müssen wir bedenken: Setzen wir die Regeln der Technik oder bestimmt sie unsere Zusammenarbeit? Steht der Mensch im Mittelpunkt?
  6. Nichts Erreichtes ist selbstverständlich.
  7. Veränderung birgt Risiko. Dazu gehört, Altes loszulassen, damit das Neue begonnen werden kann.
  8. Fragen wir nicht, was nicht geht, was immer schon so war. Fragen wir zuerst, was geht, und suchen wir nach dem, was noch nie so gemacht wurde. Veränderung erlaubt es, uns davon überraschen zu lassen, was möglich ist und was wir können.
  9. Nichts muss so bleiben wie es ist. Was als in Stein gemeißelt und unveränderlich schien, kann sich ändern. Alles ist möglich.

 

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Sprachassistenten als Gender-Falle

Sprachassistenzsysteme haben meist weibliche Stimmen und das nährt den Gender-Bias im IT-Bereich. In ihrem „Brief aus der Zukunft“ weist Miriam Meckel, Gründungsverlegerin von ADA auf die Studie der Unesco mit dem schönen Titel „I´d blush if I could“ hin. Die Studie weist u.a. nach, dass die wichtigsten digitalen Assistenzsysteme (Alexa, Siri, Cortana, Google) dazu beitragen, den Frauenanteil im IT-Bereich klein zu halten. Wie das? Wenn Assistenzsysteme, also neutrale Computer, weibliche Stimmen haben, nähren sie die Klischees über Assistenz, fleißige Hilfsbereitschaft und Harmlosigkeit von Frauen. Auch die Antworten auf sexistische Inhalte durch den Nutzer bedürfen der Überarbeitung, so die Studie. Deren Lektüre lohnt sich schon wegen des Dilbert-Comics (S.106) und kommt zu vielen inspirierenden Einsichten.

Ach so: „Unconscious Bias“ (UB), unbewusste Vorannahmen, steuern uns, jeden und jede, so funktioniert unser Gehirn. Was hilft dagegen? Bewusst machen durch darüber reden; im Unternehmen systematisch Maßnahmen ergreifen, die diskriminierende UBs so weit wie möglich in ihrer Wirkung entkräften oder überlagern; sich selbst mal beobachten. Bei Siri kann man die Voreinstellung übrigens ändern und eine männliche Stimme wählen. Probieren Sie´s ´mal, und achten Sie auf die Wirkung.

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Mehr mit den Zehen wackeln – Eine Selbstführungsmaßnahme

„Wer länger sitzt, ist früher tot“ betitelt die Zeit-Online am 26.3.2019 einen Gesundheits-Erkenntnis-Artikel. Der besagt: Unabhängig davon, ob man nach langen beruflichen Meetings oder Schreibtischzeiten in der Freizeit Sport treibt: Langes Sitzen schadet und kann durch spätere Aktivität nicht ausgeglichen werden. Es geht um Bewegung zwischendurch, kürzere Sitzphasen…. Alle 30 Minuten sollten drei Minuten Bewegung erfolgen. Hand aufs Herz: Wie viele „Aktivitäten“ hatten Sie heute, die länger als 30 Minuten im Sitzen dauerten? Wie hätten Sie sie mit Bewegung anreichern können?  Na klar: Bei schwierigen Verhandlungen ist „Bewegung nach Plan“ schlecht umsetzbar. Doch Hand aufs Herz: Bei vielen täglichen Meetings, E-Mail-Bearbeitungseinheiten, Telefongesprächen und dergleichen ist das mit etwas Kreativität durchaus in den Alltag integrierbar. Beispiele wären: Beim Telefonat mit der Kollegin im Büro auf und ab laufen. Die Rücksprache mit dem Mitarbeiter als Spaziergang gestalten (Gehung statt Sitzung). Die Mails stehend ins Handy diktieren. Bei einem Sitzungsmarathon bei weniger wichtigen Punkten kurz hinausgehen. Bei wichtigen Punkten mit den Zehen wackeln (lt. Zeit-Beitrag bereits hilfreich!). Nun denn: Ich wünsche Ihnen bewegungsreiche Zeiten.

Zeit-Online vom 26.03.2019 „Büroarbeit: Wer länger sitzt, ist früher tot“

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Leadership means Walking your Talk

I discovered an interesting contradiction between ambition and reality at an airport on one of my recent trips to Africa—the picture says it all. I admit that it was taken after midnight, but nonetheless. The service center was located next to a conveyer belt that was ready to return baggage to hundreds of people that had been on long-haul flights—myself included.

The picture, to me, provides an excellent leadership metaphor for what it means to walk your talk. It is much more rewarding to promise less as a leader and to keep your promises than to not follow through. Lack of implementation disappoints both customers and staff. If those who lead do not keep their promises, the consequences are easy to spot. Employees might not continue to go the extra mile when the next change management process calls to action (which it will, believe me). Work will instead revert to the rulebook. Why bother, after all? Why put in any additional effort? It’s a question of leadership. Do employees feel that they have a decent role model in their leaders? No. Do they feel taken seriously and at eye level? No. Do unfulfilled promises make any sense to them? No.

With some explanation at the door, the contradiction would have passed without irritation. Transparency, perhaps, as to why things aren’t working out the way they should be, or some apology for what’s keeping the doors closed. It would have been easy for an entrepreneur to make haste of the situation. Instead of head-shaking or compassionate smiles, a leader would have proven to be trustworthy. That’s how leadership starts and ends: In trust and with people’s trust.

Believe it or not, trust is much easier to do than it seems, and it is so much more inexpensive than picking up the pieces later on. All it requires is some thoughtfulness, some extra effort, and some courage now and then, too.

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Die Yogi-Löw-Methode revisited – Was lehrt uns das Scheitern der Nationalelf über erfolgreiche Teams?

Am 28. Mai 2018, als die deutsche Nationalelf in Tirol trainierte, hat Jogi Löw einige Aspekte seines Teamansatzes verraten (Die Jogi-Löw-Methode). Einen Monat später ist die deutsche Nationalelf schon in der ersten Runde der Fußball-Weltmeisterschaft schmählich ausgeschieden.
Eine Coaching-Klientin von mir kommentierte kurz darauf: „Angesichts der aktuellen Entwicklungen muss die Jogi-Löw-Methode, die Sie in Ihrem Blog beschrieben haben, eventuell noch einmal überdacht werden.“ Gute Frage. Muss sie das?

Kurz zur Erinnerung: Löw brachte in seinem Interview drei wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt: (1) Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung jedes Teammitglieds, (2) Sozialkompetenz und (3) den Blick fürs Ganze wahren.
Diese drei Aspekte sind nach wie vor wesentlich. Einmal angenommen, sie waren im Team vorhanden: Woran lag die Niederlage? Mangelnde Fähigkeiten der Spieler waren es nicht, denn „da spielten technisch und taktisch versierte Champion-League-Sieger und Weltmeister, die jedes Detail beherrschen, das zu diesem Spiel gehört“ (Christof Kneer, SZ-Kommmentar vom 27.6.2018). Pech war es auch nicht, denn „wir haben viele Torchancen gehabt, sind aber nicht in Führung gegangen, um unser Spiel aufzuziehen“ (Jogi Löw). Nicht in Führung gegangen zu sein, woran lag das?

Es fehlten zwei weitere wesentliche Aspekte erfolgreichen Tuns, die in dem kurzen Interview von Jogi Löw vom Mai nicht vorkamen: (4) den unerschütterlichen Willen zu gewinnen und (5) die feste Überzeugung, es schaffen zu können.
Den ersten Aspekt, den unerschütterlichen Willen zu gewinnen, hat Manuel Neuer thematisiert: „Ich denke, dass von uns allen die Bereitschaft einfach nicht groß genug war und dieser unbedingte Wille, einfach zu zeigen, dass wir hier bei der Weltmeisterschaft etwas reißen wollen, gefehlt hat“. Stattdessen gab es, wenn man den Kommentatoren vor Ort glauben darf, eine „Das-wird-schon-glatt-laufen-Haltung“, übersteigertes Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung. Wie kann das sein?

Schon im Vorfeld war ersichtlich, dass die Mannschaft nicht brillierte und die Spieler sind Profis, ein Maß an Realismus sollten sie haben. Was ihnen fehlte, war die feste Überzeugung, es schaffen zu können! Der mangelnde Glaube an sich selbst als Team wurde mit Selbstüberschätzung und Arroganz übertüncht. Dieser Glaube, der den Willen bedingt, fehlte aus mehreren Gründen. Zum einen ist es unfassbar schwer, einen Titel bei der darauffolgenden WM zu bestätigen. In 88 Jahren Fußball-WM ist dies nur zwei Mal gelungen: Italien 1934/1938 und Brasilien 1958/62. Das ist schon lange her. Es gab somit keine überzeugende Evidenz des Machbaren. Zum anderen fehlten Spieler, die das Team zusammenhielten, aufbauten und mit Humor voranbrachten. Alle, die diese Rolle 2014 übernommen hatten, waren 2018 nicht mehr dabei. Und drittens: Der Sieg 2014 war über acht Jahre aufgebaut worden (2006 dritter, 2010 zweiter Platz). Der Erwartungsdruck 2014 war enorm, die Spannung hoch. All dies fehlte 2018.

Was können Teamchefs und Hochleistungsteams daraus lernen? Entscheidend ist neben den ersten drei Aspekten erfolgreicher Teams auch der unbedingte Wille, es schaffen zu wollen und der unerschütterliche Glaube daran, dies zu können Wenn Sie Ihr Team zum Erfolg führen wollen, müssen Sie diese Motivation ins Team bringen! Sorgen Sie für Teammitglieder, die Sie dabei unterstützen, Ihre Botschaft zu transportieren, die motivieren, zusammenhalten, den Humor nicht verlieren. Schauen Sie unter die Oberfläche dahingesagter Floskeln und lapidaren Verhaltens. Hören Sie genau hin. Sprechen Sie mögliche Zweifel an, räumen Sie sie aus. Sorgen Sie für positive Glaubenssätze im Team.
Das Team muss seinen Erfolg uneingeschränkt wollen und fest an seine Verwirklichung glauben. Sonst bleiben Sie mittelmäßig auf der Strecke wie die deutsche Nationalelf.

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Die Jogi-Löw-Methode

Fast jeder Vorstandsvorsitzende und jede Geschäftsführerin hat sich wohl schon gefragt, wie er bzw. sie aus einer Gruppe hochqualifizierter und persönlich ehrgeiziger Individuen ein erfolgsschwingendes Hochleistungsteam formt.

Jogi Löw, in seiner Rolle als Team-Coach der Nationalmannschaft, hat diese Frage heute im Deutschlandfunk für seine Nationalmannschaft im Südtiroler Trainingslager auf Jogi-Löw-Weise beantwortet: „Das muss ich als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben, er hat ’ne Aufgabe, er ist dabei, er spielt ’ne wichtige Rolle. Er hat für das Team ’ne wichtige Rolle. Und Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen, das große Ganze immer irgendwie im Blick haben. Und wenn das jeder macht und jeder tut, mit diesem Respekt eben auch mit dem anderen umgeht, dann ist das Team eigentlich schon mal irgendwie im Laufen.“

Löw bringt wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt:

  1. Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung.

Menschen wollen gesehen werden, wichtig sein, auch Fußballspieler in einer Nationalelf. Manch Außenstehender wäre wohl schon zufrieden, überhaupt Teil von ihr zu sein! Doch die bloße Mitgliedschaft reicht nicht als Selbstwert-Versicherung. Dabei sein ist nicht alles. Als Teammitglied will man wichtig sein, bedeutsam für das Team und das gemeinsame Ziel.

Jogi Löw versteht die menschliche Psyche: Es geht nicht darum, ob ein Teammitglied de facto eine für das Team wichtige Aufgabe hat, sondern, sagt Löw: „Ich muss es als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben …“ Jedem Spieler! Alle in der Mannschaft sind wichtig. Und: ich muss jedem.. das Gefühl geben! Das Gefühl der Zughörigkeit („ er ist dabei“), der Bedeutung („er hat ’ne Aufgabe“, „er spielt ’ne wichtige Rolle“) ist entscheidend, nicht eine tatsächliche objektive Bedeutung. Löw weiß: Der Erfolg ist eine Mannschaftsleistung, bei dem auch die zählen, die auf der Reservebank sitzen und sich bedeutend fühlen. Weil sie den Teamgeist mitprägen.

  1. Sozialkompetenz. Löw will an die Teammitglieder appellieren: „Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen.“

Wenn sich Mitglieder in Vorständen und der Geschäftsleitung als Spieler sähen (eine gerade von Männern gerne gewählte Metapher), könnten sie Löws Satz eins zu eins auf ihr eigenes Team übertragen.

  1. Den Blick fürs Ganze wahren. Eng verbunden mit der Sozialkompetenz ist der Wunsch, die Spieler mögen das große Ganze im Blick behalten. Das ist essentiell! Wie oft verlieren sich Teams auf Nebenkriegsschauplätzen, in persönlichen Fehden und verqueren Konflikten, weil „das große Ganze“ aus dem Fokus geraten ist und sie sich in selbstbezogenem Hickhack verlieren?

In seiner Verschränkung von Sozialkompetenz und Gesamtschau ist Löw entwaffnend ehrlich: Es geht bei Hochleistungsteams – egal ob Nationalelf oder Unternehmensvorstand – nicht um Sozialkompetenz „per se“, sondern sie ist Mittel zum Zweck, um erfolgreich zu sein. Für das Spiel, die WM zu gewinnen, besser zu sein als die Mitbewerber oder schlicht über sich hinaus zu wachsen, ist es eine wesentliche Aufgabe des Teamcoachs, das große Ganze (wieder) ins Zentrum zu rücken und den eigentlichen Sinn des Miteinanders präsent zu halten.

Jogi Löw hat in wenigen, schlichten Sätzen morgens im Deutschlandfunk quasi nebenbei zusammengefasst, was in der Managementliteratur Bücherwände füllt.

Mein Tipp: Falls Sie Ihr Team zur Höchstleistung bringen wollen, probieren Sie die Jogi-Löw-Methode.

Mehr zu Teams: „Die Acht Geheimnisse erfolgreicher Teams“

Statement von Jogi Löw zum Teambuilding:

 

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