Führen heißt, glaubwürdig bleiben

Führen heißt, glaubwürdig bleiben. Indem man Unwissenheit strukturiert und intellektuelle Redlichkeit übt. Am Beispiel der Herkunft von SARS-Cov-2.
Woher kommt SARS-Cov-2? Corona-Virenstämme wurden vor Jahren in einer Fledermauspopulation 1000km von Wuhan entfernt entdeckt. Wie aber kam SARS-CoV-2 von dort in die Menschen in Wuhan?
Über ein anderes Säugetier–aber welches? Viele haben das Gürteltier in Verdacht. Es kommen jedoch auch andere Tiere in Betracht.
Über das Wuhan Institut für Viren, wo seit Jahren an dem Virus geforscht wird? Als ausgeschlossen gilt eine gentechnische Herstellung. Ob er jedoch aus dem Lab am Institut „entwischte“ (unsauberes Arbeiten, Abfälle etc), ist derzeit nicht nachweisbar. Die Leiterin des Lab verneint, andere Forscher stimmen dem zu (Vergleich der Forschungs-DNA mit der DNA vom Krankheits-SARS-Cov-2). Fakt ist: Bereits 2015 warnte ein wissenschaftlicher Artikel, dass SARS-ähnliche Cluster von Fledermaus-Coronaviren potentiell auf den Menschen übergehen könnten.
Eine gute Recherche über die Theorien und ihren Hintergrund, mit vielen Links auf Lifescience.com.
Was das mit Führung zu tun hat? Unwissenheit strukturieren und Transparenz schaffen Vertrauen-das ermöglicht Führen.

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Benefits beyond the virus crisis?

„We’re all part of the same ecosystem. This is a global issue“ says Dennis Caroll, a US virologist.
Facing the Corona crisis, this thinking slowly enters the mainstream. To those having worked on the Convention on Biological Diversity, the sister convention of the Climate Change Convention and its inherent ecosystem approach, this is shared knowledge since decades. When I was working with the UN end of the 90s/early 2000s, we tried to rub our interdependency into delegates’ thinking, without much success. If the virus crises leads to another understanding and related activities with regard to our behaviour on a higher level, maybe it even was worth it from the hindsight. Let us be hopeful and look at new horizons.
The man who saw the pandemic coming

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Verstanden werden – Anleihen aus dem Flugfunk

Der Winter eine gute Jahreszeit für Privatpilotinnen (Männer sind mitgemeint), Wissen aufzufrischen und in Fachzeitschriften zu stöbern. Dieses Wochenende habe ich mir einen Beitrag übers Funken vorgenommen. Der erste Satz: „Kommunikation – das heißt vor allem, dass der Empfänger inhaltlich versteht, was der Sender ihm sagen will“.  Eine scheinbar banale Aussage. Lässt man den Satz nachklingen, eröffnet sich ein beachtlicher Bedeutungsraum: Inhaltlich verstehen, was der Sender sagen will. Wow. Damit verdiene ich zum großen Teil mein Geld… Zu verstehen, was der andere sagen will, ist Gegenstand vieler Team-Coachings, vieler Erkundungen im Einzel-Coaching. Neben Lebenszweck und Purpose, Vision und Strategie geht häufig um: Was hat der andere gemeint? Worauf will er/sie hinaus? Aber auch: Wie sag ich´s richtig? Wie sage ich´s passender? Verstehen wir alle das gleiche unter dem, was wir vereinbart haben? Oder explizit: Was müssen und wollen wir in Bezug auf unsere Kommunikation festlegen, nachdem wir gemerkt haben, dass es in der Besprechung der Geschäftsleitung wieder einmal durcheinandergegangen ist und wir im Flurgespräch verschiedene Ansichten darüber haben, was genau – und ob überhaupt – entschieden wurde.

Beim Flugfunk ist es einfacher: Festgelegte Verfahren dienen dazu, klar zu kommunizieren, wo jede Pilotin im Luftraum gerade ist und was sie als nächstes tun wird. Auf diese Kommunikation haben sich alle verständigt. So entsteht Sicherheit, die klare und einzige Intention des Flugfunks. Die Intention der Kommunikation: Ein wesentlicher Ausgangspunkt von allem, was wir sagen. Häufig ist es uns gar nicht so bewusst klar, was wir mit dem Gesagten beabsichtigen. Denn im Berufsalltag vermischen wir den Inhalt oft mit anderen, auch unbewussten Intentionen: Status, Selbstausdruck, ungefilterter Gedankenfluss, Beziehungsäußerung, Durchsetzungswille. Die Frage „Hat mich der Empfänger inhaltlich verstanden?“ wird vorausannehmend bejaht. Die Folge: Missverständnisse und Verwirrung, häufig eskalierend. Eine Funkregel könnte helfen: Bevor ich den Funkknopf drücke, überlege ich mir genau, was ich fliegerisch will und wie der Funkspruch lautet. Ich will sicher sein, verstanden zu werden.

Auch im Berufsalltag lohnt es sich, sich bewusst zu fragen: Versteht der Empfänger, was ich inhaltlich sagen will?  Wie erkenne ich das?

Beim Flugfunk geht das so: Der Empfänger muss, so legen es die Funkregeln fest, bestimmte Inhalte exakt wiederholen. „Zurücklesen“ heißt das. In den Berufsalltag übersetzt: Das Gegenüber bitten, zusammenzufassen, was er/sie verstanden hat (auch „backtracking“ oder „paraphrasing“ genannt). Das ist häufiger möglich, als man glaubt. Und  sehr nützlich.

Wie auch beim Funken stellt man fest, was nicht oder falsch rübergekommen ist und kann es klären. Probieren Sie es nächste Woche doch einfach mal aus: „Um sicher zu sein, dass ich mich klar ausgedrückt habe: Könnten Sie bitte kurz zusammenfassen, was Sie verstanden haben?“ oder „Darf ich kurz wiederholen, was ich gehört habe, um sicher zu sein, dass wir beide von den gleichen Voraussetzungen ausgehen?“
Jetzt sind Sie dran. Roger?

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Nine Key Principles of Change

“In all beginnings dwells a magic force” wrote Hermann Hesse. “Nothing has to stay as it is” was added by a well-known person in a speech a couple of months  ago. In the speech, nine key principles of change were highlighted:

  1. Change begins in the mind—whether small or large.
  2. Change is possible if tackled jointly. You need to work together rather than alone. In striving to view the world through the eyes of others, you’ll often find good answers to even the most difficult of challenges.
  3. When pressure mounts to make a snap decision, take a moment to stop, be still, think and pause. Sometimes it will be difficult. Taking the time takes courage. It calls for truthfulness towards others and to being honest with yourself.
  4. It is important to gain clarity between factual and false information. Do not accept shortcomings normal.
  5. With all attention and projects focused on digitalization and technical feasibility, you might consider whether you prioritize people as individuals or whether you regard them merely as objects of business and control.
  6. Do not take any achievements for granted.
  7. Start by asking what is possible and look for things that have never been done before. Change encourages surprise—surprise at what is possible and what you’re capable of.
  8. Change bears risks. This includes to letting go of the old as a prerequisite for beginning something new.
  9. Nothing has to stay the way it is. Anything that seems to be set in stone and inalterable can change. Everything is possible.
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Kommunikationskanäle

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

Wie überbringe ich, was ich zu sagen habe? Früher, also ganz früher, gab es wenig Wahl: Man sprach meist miteinander. Schrieb einen Brief, wenn’s weiter weg war. Manchmal wurde eine Nachricht mündlich überbracht, mit der Gefahr des Stille-Postsyndroms. Und es gab die Brieftaube.

Wie überbringen Sie heute Ihre Anliegen? Mit einem Telefonanruf? Per Brief? Als schriftliche Notiz per Boten? Lassen Sie es mündlich ausrichten? Per Chat?  E-Mail oder SMS?  Als Videobotschaft? Persönlich? Welches Setting wählen Sie in diesem Fall?
Jeder Kommunikationskanal, jedes Setting hat Vor- und Nachteile. Missverständnisse sind nie auszuschließen, ihre Richtigstellung sehr unterschiedlich möglich. Ein Moment der Überlegung vorab lohnt.

Was wollen Sie heute wem mit welchem Kommunikationskanal sagen? Ich meine „heute heute“.  Jetzt, gleich. Bei Ihrer nächsten Kommunikation.

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

 

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Change Essentials – wer hat´s gesagt?

Von wem stammen die 9 Grundsätze für gelungene Change-Projekte?
Hinweis: Eine Person des öffentlichen Lebens hat sie vor einigen Monaten in den USA in einer Rede in sechs Gedanken beschrieben.

  1. Im Großen wie im Kleinen gilt: Jede Veränderung fängt im Kopf an.
  2. Veränderungen sind möglich, wenn wir sie gemeinsam angehen. Alleingänge gelingen nicht. Auch für schwierige Fragen können Antworten gefunden werden, wenn wir die Welt immer auch mit den Augen des anderen sehen.
  3. Manchmal wird es schwierig. Bei allem Entscheidungsdruck sollten wir zwischendurch innehalten, schweigen, nachdenken. Eine Pause machen, statt unseren ersten Impulsen zu folgen.
  4. Es ist wichtig, Klarheit zwischen Fakten und falschen Informationen zu
    schaffen und Missstände nicht als Normalität zu akzeptieren.
  5. Bei Digitalisierungsprojekten und technischer Machbarkeit
    müssen wir bedenken: Setzen wir die Regeln der Technik oder bestimmt sie unsere Zusammenarbeit? Steht der Mensch im Mittelpunkt?
  6. Nichts Erreichtes ist selbstverständlich.
  7. Veränderung birgt Risiko. Dazu gehört, Altes loszulassen, damit das Neue begonnen werden kann.
  8. Fragen wir nicht, was nicht geht, was immer schon so war. Fragen wir zuerst, was geht, und suchen wir nach dem, was noch nie so gemacht wurde. Veränderung erlaubt es, uns davon überraschen zu lassen, was möglich ist und was wir können.
  9. Nichts muss so bleiben wie es ist. Was als in Stein gemeißelt und unveränderlich schien, kann sich ändern. Alles ist möglich.

 

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Sprachassistenten als Gender-Falle

Sprachassistenzsysteme haben meist weibliche Stimmen und das nährt den Gender-Bias im IT-Bereich. In ihrem „Brief aus der Zukunft“ weist Miriam Meckel, Gründungsverlegerin von ADA auf die Studie der Unesco mit dem schönen Titel „I´d blush if I could“ hin. Die Studie weist u.a. nach, dass die wichtigsten digitalen Assistenzsysteme (Alexa, Siri, Cortana, Google) dazu beitragen, den Frauenanteil im IT-Bereich klein zu halten. Wie das? Wenn Assistenzsysteme, also neutrale Computer, weibliche Stimmen haben, nähren sie die Klischees über Assistenz, fleißige Hilfsbereitschaft und Harmlosigkeit von Frauen. Auch die Antworten auf sexistische Inhalte durch den Nutzer bedürfen der Überarbeitung, so die Studie. Deren Lektüre lohnt sich schon wegen des Dilbert-Comics (S.106) und kommt zu vielen inspirierenden Einsichten.

Ach so: „Unconscious Bias“ (UB), unbewusste Vorannahmen, steuern uns, jeden und jede, so funktioniert unser Gehirn. Was hilft dagegen? Bewusst machen durch darüber reden; im Unternehmen systematisch Maßnahmen ergreifen, die diskriminierende UBs so weit wie möglich in ihrer Wirkung entkräften oder überlagern; sich selbst mal beobachten. Bei Siri kann man die Voreinstellung übrigens ändern und eine männliche Stimme wählen. Probieren Sie´s ´mal, und achten Sie auf die Wirkung.

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