Dr. Gudrun Henne Blog

Nine Key Principles of Change

“In all beginnings dwells a magic force” wrote Hermann Hesse. “Nothing has to stay as it is” was added by a well-known person in a speech a couple of months ago. In the speech, nine key principles of change were highlighted:

Change begins in the mind—whether small or large.
Change is possible if tackled jointly. You need to work together rather than alone. In striving to view the world through the eyes of others, you’ll often find good answers to even the most difficult of challenges.
When pressure mounts to make a snap decision, take a moment to stop, be still, think and pause. Sometimes it will be difficult. Taking the time takes courage. It calls for truthfulness towards others and to being honest with yourself.
It is important to gain clarity between factual and false information. Do not accept shortcomings normal.
With all attention and projects focused on digitalization and technical feasibility, you might consider whether you prioritize people as individuals or whether you regard them merely as objects of business and control.
Do not take any achievements for granted.
Start by asking what is possible and look for things that have never been done before. Change encourages surprise—surprise at what is possible and what you’re capable of.
Change bears risks. This includes to letting go of the old as a prerequisite for beginning something new.
Nothing has to stay the way it is. Anything that seems to be set in stone and inalterable can change. Everything is possible.

Kommunikationskanäle

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

Wie überbringe ich, was ich zu sagen habe? Früher, also ganz früher, gab es wenig Wahl: Man sprach meist miteinander. Schrieb einen Brief, wenn’s weiter weg war. Manchmal wurde eine Nachricht mündlich überbracht, mit der Gefahr des Stille-Postsyndroms. Und es gab die Brieftaube.

Wie überbringen Sie heute Ihre Anliegen? Mit einem Telefonanruf? Per Brief? Als schriftliche Notiz per Boten? Lassen Sie es mündlich ausrichten? Per Chat? E-Mail oder SMS? Als Videobotschaft? Persönlich? Welches Setting wählen Sie in diesem Fall?
Jeder Kommunikationskanal, jedes Setting hat Vor- und Nachteile. Missverständnisse sind nie auszuschließen, ihre Richtigstellung sehr unterschiedlich möglich. Ein Moment der Überlegung vorab lohnt.

Was wollen Sie heute wem mit welchem Kommunikationskanal sagen? Ich meine „heute heute“. Jetzt, gleich. Bei Ihrer nächsten Kommunikation.

Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/

Change Essentials – wer hat´s gesagt?

Von wem stammen die 9 Grundsätze für gelungene Change-Projekte?
Hinweis: Eine Person des öffentlichen Lebens hat sie vor einigen Monaten in den USA in einer Rede in sechs Gedanken beschrieben.

Im Großen wie im Kleinen gilt: Jede Veränderung fängt im Kopf an.
Veränderungen sind möglich, wenn wir sie gemeinsam angehen. Alleingänge gelingen nicht. Auch für schwierige Fragen können Antworten gefunden werden, wenn wir die Welt immer auch mit den Augen des anderen sehen.
Manchmal wird es schwierig. Bei allem Entscheidungsdruck sollten wir zwischendurch innehalten, schweigen, nachdenken. Eine Pause machen, statt unseren ersten Impulsen zu folgen.
Es ist wichtig, Klarheit zwischen Fakten und falschen Informationen zu
schaffen und Missstände nicht als Normalität zu akzeptieren.
Bei Digitalisierungsprojekten und technischer Machbarkeit
müssen wir bedenken: Setzen wir die Regeln der Technik oder bestimmt sie unsere Zusammenarbeit? Steht der Mensch im Mittelpunkt?
Nichts Erreichtes ist selbstverständlich.
Veränderung birgt Risiko. Dazu gehört, Altes loszulassen, damit das Neue begonnen werden kann.
Fragen wir nicht, was nicht geht, was immer schon so war. Fragen wir zuerst, was geht, und suchen wir nach dem, was noch nie so gemacht wurde. Veränderung erlaubt es, uns davon überraschen zu lassen, was möglich ist und was wir können.
Nichts muss so bleiben wie es ist. Was als in Stein gemeißelt und unveränderlich schien, kann sich ändern. Alles ist möglich.

Sprachassistenten als Gender-Falle

Sprachassistenzsysteme haben meist weibliche Stimmen und das nährt den Gender-Bias im IT-Bereich. In ihrem „Brief aus der Zukunft“ weist Miriam Meckel, Gründungsverlegerin von ADA auf die Studie der Unesco mit dem schönen Titel „I´d blush if I could“ hin. Die Studie weist u.a. nach, dass die wichtigsten digitalen Assistenzsysteme (Alexa, Siri, Cortana, Google) dazu beitragen, den Frauenanteil im IT-Bereich klein zu halten. Wie das? Wenn Assistenzsysteme, also neutrale Computer, weibliche Stimmen haben, nähren sie die Klischees über Assistenz, fleißige Hilfsbereitschaft und Harmlosigkeit von Frauen. Auch die Antworten auf sexistische Inhalte durch den Nutzer bedürfen der Überarbeitung, so die Studie. Deren Lektüre lohnt sich schon wegen des Dilbert-Comics (S.106) und kommt zu vielen inspirierenden Einsichten.

Ach so: „Unconscious Bias“ (UB), unbewusste Vorannahmen, steuern uns, jeden und jede, so funktioniert unser Gehirn. Was hilft dagegen? Bewusst machen durch darüber reden; im Unternehmen systematisch Maßnahmen ergreifen, die diskriminierende UBs so weit wie möglich in ihrer Wirkung entkräften oder überlagern; sich selbst mal beobachten. Bei Siri kann man die Voreinstellung übrigens ändern und eine männliche Stimme wählen. Probieren Sie´s ´mal, und achten Sie auf die Wirkung.

Mehr mit den Zehen wackeln – Eine Selbstführungsmaßnahme

„Wer länger sitzt, ist früher tot“ betitelt die Zeit-Online am 26.3.2019 einen Gesundheits-Erkenntnis-Artikel. Der besagt: Unabhängig davon, ob man nach langen beruflichen Meetings oder Schreibtischzeiten in der Freizeit Sport treibt: Langes Sitzen schadet und kann durch spätere Aktivität nicht ausgeglichen werden. Es geht um Bewegung zwischendurch, kürzere Sitzphasen…. Alle 30 Minuten sollten drei Minuten Bewegung erfolgen. Hand aufs Herz: Wie viele „Aktivitäten“ hatten Sie heute, die länger als 30 Minuten im Sitzen dauerten? Wie hätten Sie sie mit Bewegung anreichern können? Na klar: Bei schwierigen Verhandlungen ist „Bewegung nach Plan“ schlecht umsetzbar. Doch Hand aufs Herz: Bei vielen täglichen Meetings, E-Mail-Bearbeitungseinheiten, Telefongesprächen und dergleichen ist das mit etwas Kreativität durchaus in den Alltag integrierbar. Beispiele wären: Beim Telefonat mit der Kollegin im Büro auf und ab laufen. Die Rücksprache mit dem Mitarbeiter als Spaziergang gestalten (Gehung statt Sitzung). Die Mails stehend ins Handy diktieren. Bei einem Sitzungsmarathon bei weniger wichtigen Punkten kurz hinausgehen. Bei wichtigen Punkten mit den Zehen wackeln (lt. Zeit-Beitrag bereits hilfreich!). Nun denn: Ich wünsche Ihnen bewegungsreiche Zeiten.

Zeit-Online vom 26.03.2019 „Büroarbeit: Wer länger sitzt, ist früher tot“

Leadership means Walking your Talk

I discovered an interesting contradiction between ambition and reality at an airport on one of my recent trips to Africa—the picture says it all. I admit that it was taken after midnight, but nonetheless. The service center was located next to a conveyer belt that was ready to return baggage to hundreds of people that had been on long-haul flights—myself included.

The picture, to me, provides an excellent leadership metaphor for what it means to walk your talk. It is much more rewarding to promise less as a leader and to keep your promises than to not follow through. Lack of implementation disappoints both customers and staff. If those who lead do not keep their promises, the consequences are easy to spot. Employees might not continue to go the extra mile when the next change management process calls to action (which it will, believe me). Work will instead revert to the rulebook. Why bother, after all? Why put in any additional effort? It’s a question of leadership. Do employees feel that they have a decent role model in their leaders? No. Do they feel taken seriously and at eye level? No. Do unfulfilled promises make any sense to them? No.

With some explanation at the door, the contradiction would have passed without irritation. Transparency, perhaps, as to why things aren’t working out the way they should be, or some apology for what’s keeping the doors closed. It would have been easy for an entrepreneur to make haste of the situation. Instead of head-shaking or compassionate smiles, a leader would have proven to be trustworthy. That’s how leadership starts and ends: In trust and with people’s trust.

Believe it or not, trust is much easier to do than it seems, and it is so much more inexpensive than picking up the pieces later on. All it requires is some thoughtfulness, some extra effort, and some courage now and then, too.

Die Yogi-Löw-Methode revisited – Was lehrt uns das Scheitern der Nationalelf über erfolgreiche Teams?

Am 28. Mai 2018, als die deutsche Nationalelf in Tirol trainierte, hat Jogi Löw einige Aspekte seines Teamansatzes verraten (Die Jogi-Löw-Methode). Einen Monat später ist die deutsche Nationalelf schon in der ersten Runde der Fußball-Weltmeisterschaft schmählich ausgeschieden.
Eine Coaching-Klientin von mir kommentierte kurz darauf: „Angesichts der aktuellen Entwicklungen muss die Jogi-Löw-Methode, die Sie in Ihrem Blog beschrieben haben, eventuell noch einmal überdacht werden.“ Gute Frage. Muss sie das?

Kurz zur Erinnerung: Löw brachte in seinem Interview drei wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt: (1) Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung jedes Teammitglieds, (2) Sozialkompetenz und (3) den Blick fürs Ganze wahren.
Diese drei Aspekte sind nach wie vor wesentlich. Einmal angenommen, sie waren im Team vorhanden: Woran lag die Niederlage? Mangelnde Fähigkeiten der Spieler waren es nicht, denn „da spielten technisch und taktisch versierte Champion-League-Sieger und Weltmeister, die jedes Detail beherrschen, das zu diesem Spiel gehört“ (Christof Kneer, SZ-Kommmentar vom 27.6.2018). Pech war es auch nicht, denn „wir haben viele Torchancen gehabt, sind aber nicht in Führung gegangen, um unser Spiel aufzuziehen“ (Jogi Löw). Nicht in Führung gegangen zu sein, woran lag das?

Es fehlten zwei weitere wesentliche Aspekte erfolgreichen Tuns, die in dem kurzen Interview von Jogi Löw vom Mai nicht vorkamen: (4) den unerschütterlichen Willen zu gewinnen und (5) die feste Überzeugung, es schaffen zu können.
Den ersten Aspekt, den unerschütterlichen Willen zu gewinnen, hat Manuel Neuer thematisiert: „Ich denke, dass von uns allen die Bereitschaft einfach nicht groß genug war und dieser unbedingte Wille, einfach zu zeigen, dass wir hier bei der Weltmeisterschaft etwas reißen wollen, gefehlt hat“. Stattdessen gab es, wenn man den Kommentatoren vor Ort glauben darf, eine „Das-wird-schon-glatt-laufen-Haltung“, übersteigertes Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung. Wie kann das sein?

Schon im Vorfeld war ersichtlich, dass die Mannschaft nicht brillierte und die Spieler sind Profis, ein Maß an Realismus sollten sie haben. Was ihnen fehlte, war die feste Überzeugung, es schaffen zu können! Der mangelnde Glaube an sich selbst als Team wurde mit Selbstüberschätzung und Arroganz übertüncht. Dieser Glaube, der den Willen bedingt, fehlte aus mehreren Gründen. Zum einen ist es unfassbar schwer, einen Titel bei der darauffolgenden WM zu bestätigen. In 88 Jahren Fußball-WM ist dies nur zwei Mal gelungen: Italien 1934/1938 und Brasilien 1958/62. Das ist schon lange her. Es gab somit keine überzeugende Evidenz des Machbaren. Zum anderen fehlten Spieler, die das Team zusammenhielten, aufbauten und mit Humor voranbrachten. Alle, die diese Rolle 2014 übernommen hatten, waren 2018 nicht mehr dabei. Und drittens: Der Sieg 2014 war über acht Jahre aufgebaut worden (2006 dritter, 2010 zweiter Platz). Der Erwartungsdruck 2014 war enorm, die Spannung hoch. All dies fehlte 2018.

Was können Teamchefs und Hochleistungsteams daraus lernen? Entscheidend ist neben den ersten drei Aspekten erfolgreicher Teams auch der unbedingte Wille, es schaffen zu wollen und der unerschütterliche Glaube daran, dies zu können Wenn Sie Ihr Team zum Erfolg führen wollen, müssen Sie diese Motivation ins Team bringen! Sorgen Sie für Teammitglieder, die Sie dabei unterstützen, Ihre Botschaft zu transportieren, die motivieren, zusammenhalten, den Humor nicht verlieren. Schauen Sie unter die Oberfläche dahingesagter Floskeln und lapidaren Verhaltens. Hören Sie genau hin. Sprechen Sie mögliche Zweifel an, räumen Sie sie aus. Sorgen Sie für positive Glaubenssätze im Team.
Das Team muss seinen Erfolg uneingeschränkt wollen und fest an seine Verwirklichung glauben. Sonst bleiben Sie mittelmäßig auf der Strecke wie die deutsche Nationalelf.

Die Jogi-Löw-Methode

Fast jeder Vorstandsvorsitzende und jede Geschäftsführerin hat sich wohl schon gefragt, wie er bzw. sie aus einer Gruppe hochqualifizierter und persönlich ehrgeiziger Individuen ein erfolgsschwingendes Hochleistungsteam formt.

Jogi Löw, in seiner Rolle als Team-Coach der Nationalmannschaft, hat diese Frage heute im Deutschlandfunk für seine Nationalmannschaft im Südtiroler Trainingslager auf Jogi-Löw-Weise beantwortet: „Das muss ich als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben, er hat ’ne Aufgabe, er ist dabei, er spielt ’ne wichtige Rolle. Er hat für das Team ’ne wichtige Rolle. Und Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen, das große Ganze immer irgendwie im Blick haben. Und wenn das jeder macht und jeder tut, mit diesem Respekt eben auch mit dem anderen umgeht, dann ist das Team eigentlich schon mal irgendwie im Laufen.“

Löw bringt wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt:

Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung.

Menschen wollen gesehen werden, wichtig sein, auch Fußballspieler in einer Nationalelf. Manch Außenstehender wäre wohl schon zufrieden, überhaupt Teil von ihr zu sein! Doch die bloße Mitgliedschaft reicht nicht als Selbstwert-Versicherung. Dabei sein ist nicht alles. Als Teammitglied will man wichtig sein, bedeutsam für das Team und das gemeinsame Ziel.

Jogi Löw versteht die menschliche Psyche: Es geht nicht darum, ob ein Teammitglied de facto eine für das Team wichtige Aufgabe hat, sondern, sagt Löw: „Ich muss es als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben …“ Jedem Spieler! Alle in der Mannschaft sind wichtig. Und: ich muss jedem.. das Gefühl geben! Das Gefühl der Zughörigkeit („ er ist dabei“), der Bedeutung („er hat ’ne Aufgabe“, „er spielt ’ne wichtige Rolle“) ist entscheidend, nicht eine tatsächliche objektive Bedeutung. Löw weiß: Der Erfolg ist eine Mannschaftsleistung, bei dem auch die zählen, die auf der Reservebank sitzen und sich bedeutend fühlen. Weil sie den Teamgeist mitprägen.

Sozialkompetenz. Löw will an die Teammitglieder appellieren: „Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen.“

Wenn sich Mitglieder in Vorständen und der Geschäftsleitung als Spieler sähen (eine gerade von Männern gerne gewählte Metapher), könnten sie Löws Satz eins zu eins auf ihr eigenes Team übertragen.

Den Blick fürs Ganze wahren. Eng verbunden mit der Sozialkompetenz ist der Wunsch, die Spieler mögen das große Ganze im Blick behalten. Das ist essentiell! Wie oft verlieren sich Teams auf Nebenkriegsschauplätzen, in persönlichen Fehden und verqueren Konflikten, weil „das große Ganze“ aus dem Fokus geraten ist und sie sich in selbstbezogenem Hickhack verlieren?

In seiner Verschränkung von Sozialkompetenz und Gesamtschau ist Löw entwaffnend ehrlich: Es geht bei Hochleistungsteams – egal ob Nationalelf oder Unternehmensvorstand – nicht um Sozialkompetenz „per se“, sondern sie ist Mittel zum Zweck, um erfolgreich zu sein. Für das Spiel, die WM zu gewinnen, besser zu sein als die Mitbewerber oder schlicht über sich hinaus zu wachsen, ist es eine wesentliche Aufgabe des Teamcoachs, das große Ganze (wieder) ins Zentrum zu rücken und den eigentlichen Sinn des Miteinanders präsent zu halten.

Jogi Löw hat in wenigen, schlichten Sätzen morgens im Deutschlandfunk quasi nebenbei zusammengefasst, was in der Managementliteratur Bücherwände füllt.

Mein Tipp: Falls Sie Ihr Team zur Höchstleistung bringen wollen, probieren Sie die Jogi-Löw-Methode.

Mehr zu Teams: „Die Acht Geheimnisse erfolgreicher Teams“

Statement von Jogi Löw zum Teambuilding:

Netzwerken – richtig wichtig für Frauen und 3 Tipps

In der Serie „Bad Banks“, Folge 2, etwa bei Minute 30 sagt Jana zu Tao, die sich über bestimmte Informationen ausschweigt: „…Check mal meinen Lebenslauf: Ich habe auch nichts geschenkt bekommen. Aber es geht halt nicht: Wir sind Frauen – und Frauen arbeiten nicht zusammen, die bilden keine Clubs, die gehen auch nicht zusammen in den Puff, wir tun lieber so, als würden wir uns gegenseitig hassen und machen uns gegenseitig kaputt“. Was als Topos im Mainstream angekommen ist, hat Claudia Tödtmann in ihrem Blog auf der Internetseite der Wirtschaftswoche genauso treffend, aber in sachlicher Form formuliert: entscheidende Fähigkeiten auf dem Karriereweg sind Netzwerken und Allianzen schmieden. Damit tun sich Frauen schwer. Es fühlt sich so unredlich an. Gezielt Netzwerke zur Beförderung für den beruflichen Erfolg zu knüpfen, das ist für viele immer noch unlauter. Während Männer oft mehrere Stunden täglich ihr Netzwerk pflegen und aktiv ausbauen, um sich zu informieren und Synergien zu schaffen, sind Frauen an dieser Stelle immer noch zurückhaltend und bescheiden. Dabei zeigt die Erfahrung aller, die es bis nach oben geschafft haben: Netzwerken, sich zeigen und aktiv auf Leute zugehen, Informationen und Gefälligkeiten austauschen, das sind, neben Sachkenntnis, Leistung und Kompetenz die wichtigsten Helferlein auf dem Treppchen nach oben.

Und eines müssen wir Frauen unbedingt noch besser begreifen und vorantreiben: Dass es uns alle weiterbringt, wenn wir uns nicht als Konkurrenz betrachten und uns gegenseitig Steine in den Weg legen, sondern wir gut daran tun, uns, so wie die Männer es auch machen, gegenseitig auf dem Weg nach oben zu unterstützen.

Die drei Tipps von Claudia Tödtmann (auf Plattformen präsent sein, Hilfe anbieten, Geduld aufwenden) seien hier ergänzt um Folgende – schreiben Sie sich am besten gleich Ihre Antworten auf:

Mit welchen drei Menschen in Ihrem beruflichen Umfeld, die für Ihr Weiterkommen wichtig sein könnten, werden Sie sich in den nächsten drei Wochen gezielt zum Mittagessen verabreden?
Welche Veranstaltung mit Netzwerkcharakter werden Sie in den nächsten vier Wochen besuchen?
Mit welcher Frau möchten Sie eine strategische Allianz bilden? Sprechen Sie sie darauf an.

Und übrigens: Ein wenig später in der Folge 2 von „Bad Banks“ (zu sehen auf der ZDF Mediathek bis Ende August), da arbeitet Tao dann mit Jana zusammen. Einfach mal ausprobieren (es muss ja nicht bei der „Global Invest“ sein…).

Zum Artikel „Netzwerken ist auch Arbeit“ von Claudia Tödtmann (WiWo, 25.04.2018)

Räume jenseits der Performance finden

Harte Entscheidungen, klare Ansagen, strategisches Denken, VUCA-Fähigkeit und „Zahlen-Daten-Fakten“-Blick, zugleich emotionale Intelligenz, begeisternde Kommunikation, Achtsamkeit, und Einfühlungsvermögen. 62 Kompetenzen werden von Managern und Managerinnen erwartet, las ich unlängst in einem aktuellen Personaler-Buch aus Deutschland. Die Top-Führungskraft als Übermensch – perfekt, umfassend, systematisch.

Auf der anderen Seite der amerikanische Ansatz: “Extraordinary Leadership“ ist stärkenbasiert, etwa drei Stärken, das reiche. Diese Stärken aber bitte richtig: Gigantische, überdimensionale, außergewöhnliche Stärkenbefähigung der herausragenden Führungskraft.

Konfrontiert mit den immer komplexer und flüchtiger werdenden Bedingungen der Unternehmensführung, fragt sich wohl der ein oder die andere, wie das weiter zu schaffen sein soll – immer mehr Einsatz, immer mehr Kraft. Fragen auch Sie sich insgeheim: Wie soll das so weitergehen? Und: Wie verhindere ich, dabei auf der Strecke zu bleiben?

Dreierlei ist hier entscheidend: Rückzug, Innehalten, Austausch.

Um neue Ansätze und neue Denkwege zu finden, müssen Sie sich als Entscheider erlauben, das eigene Tun ab und an grundlegend zu hinterfragen und sich auf die Suche nach neuen Erfahrungen mit sich selbst begeben. Wie können Sie neue Räume des Denkens, Fühlens und probenden Handelns betreten? Trotz aller Leistungsorientierung, allen Wettbewerbs und Ausnahmefähigkeiten, die Top-Entscheidende vorweisen, brauchen auch Sie Zeiten der Ruhe und der Anregung zur Reflexion, verbunden mit neuen Erfahrungen.

Nur wenn Sie es sich erlauben, auf Zeit einmal nicht Hero oder Heldin sein zu müssen, sind Sie in der Lage, aus dem gesamten Potenzial zu schöpfen und über sich selbst hinauszuwachsen.

Aspekt eins – Rückzug

Wettbewerb ist das Elixier unserer Wirtschaft und treibt die Veränderung und das, was wir Fortschritt nennen. Er wird durch die technischen Veränderungen und die Digitalisierung atemloser, komplexer, drängelnder. Höher, schneller, weiter. Dazu benötigen Sie eine gute Persönlichkeitskonstitution, Energie und Ausdauer. Eine „resiliente Persönlichkeit“, sagt man in der Psychologie. Doch selbst stress- und druckresiliente Menschen benötigen immer wieder Rückzug und Erholung. Sonst droht über kurz oder lang die totale Erschöpfung, umgangssprachlich als Burnout-Syndrom bezeichnet.
Muße, sagt der chilenische Ökonom Max Neef, ist eines der neun Grundbedürfnisse des Menschen. Ohne Muße keine Erneuerung, keine neuen Energien.

Aspekt zwei – Innehalten zum Zurück- und Voranblicken

Menschen mit hohen Leistungsanforderungen in Verantwortungspositionen suchen Entscheidungssicherheit. Doch woher nehmen Sie als Entscheider oder Entscheiderin die Gewissheit, dass Sie in der richtigen Richtung unterwegs sind? Woher wissen Sie, dass Sie sich gut entschieden haben?

Bei der Dynamik des schnellen Handelns ist das eine besondere Herausforderung. Denn je kurztaktiger entschieden werden muss, umso geringer ist die Zeit, nachzudenken, neue Ideen zu generieren, das Ganze einmal von einer anderen Seite zu betrachten. Oft schrumpft diese Zeit auf null zusammen. Entscheidungen werden ad hoc getroffen und das Gehirn greift auf unbewusst gespeicherte, „bewährte“ Erfahrungen zurück und wendet diese auf eine veränderte Situation an. In Unternehmenskontexten, wo es um langfristiges, in jeder Hinsicht „nachhaltiges“, d.h. zukunftsfähiges Handeln geht, kann die Anwendung von Bewährtem auf scheinbar bekannte Situationen in sich verändernden Rahmenbedingungen fatal sein. VUCA – volatil, ungewiss, komplex und ambig – sind die meisten Managementkontexte heute. Es gilt nicht nur, sie auszuhalten, sondern auch, ihnen mit Souveränität zu begegnen. Auch wenn es ein guter Indikator sein mag – Bauchgefühl allein reicht dabei nicht aus. Gefordert ist ein erweiterter Blick jenseits des operativen Handelns mit Zeit zum Betrachten. Wie schaffe ich es, die Welt in ihrer Gesamtheit besser zu erfassen, die Zeichen der Zeit wirklich zu erkennen und daraus die richtigen Impulse und Innovationen für mein Handeln zu gewinnen?

Dies geht nur über ein Innehalten zum Zurück- und Voranblicken, Von-außen-drauf-Schauen und Hinterfragen. Doch geht es dabei nicht nur um eine Betrachtung mit altbewährten Analysetools. Es geht um viel mehr. Es geht um die Erlaubnis, wirkliche Alternativen zu durchdenken. Weit über den Tellerrand hinauszublicken, neue Impulse zu erhalten und vor allem: eigene neue Erfahrungen zu machen, möglichst als Probehandlung, und Horizonte zu öffnen, das sind Kernelemente für wirkliche Veränderung. Die Aneignung der anderen Sicht durch persönliche Erfahrung und daraus abgeleitete Einsicht wird hier zusammenfassend Andsicht genannt.

Aspekt drei – Austausch mit Gleichgesinnten

Neue Ideen sind gut, Erfahrungen unerlässlich. Sie reichen alleine jedoch nicht aus. Es geht nicht nur um Muße, um gute Ideen und persönliche Erfahrungen. Denn Veränderungsoptionen, die ich in der Welt skalieren will, müssen auch abgewogen und eingeschätzt werden, um sie dann in der Welt wagen zu können. Sie müssen getestet, hin- und hergewendet und von allen Seiten betrachtet werden. Herausragende Führungskräfte und Unternehmer brauchen die Möglichkeit, sich zu reflektieren und auszutauschen. Sie benötigen Rückmeldung über das von ihnen Gedachte. Es geht um Abgleich, um Erwägungen des Für und Wider mit kompetenten Sparring-Partnern.

Nur durch das Du kommt man zum Ich, schreibt Martin Buber. Es geht um ehrlichen Austausch unter Gleichen, um Begegnung ohne Fassade.

Worum es geht

Um auf der Höhe der Zeit innovativ und schaffenskräftig zu bleiben, braucht es dreierlei: Muße, Menschen zum Austausch und Experten, die Ihnen eine andere Sicht, Andsichten ermöglichen. Denn sowohl Wissen als auch Erfahrung ohne erkennende Einsicht sind ohne Bedeutung.
Erlauben Sie sich einen Ausstieg aus dem operativen Alltag. Schaffen Sie sich neue Möglichkeits-Räume. Mit spannenden Anderen, denen Sie vertrauen.

Personal Off-Site

Ihr Interesse ist geweckt? Dr. Gudrun Henne Executive Coaching bietet Möglichkeits-Räume an – die Personal Off-Site: Zwei exklusive Tage für Menschen in Verantwortung.

Mehr Infos zur Personal Off-Site