What Do Countries with the Best Coronavirus Responses Have in Common?
Kategorie: Führen und Zusammenarbeiten
Andere führen und mit ihnen zusammenarbeiten: im Führungs-Team, zwischen Teams, an Schnittstellen des Unternehmens, mit Stakeholdern, Partnern, Kunden, Akteuren.
Führen heißt, glaubwürdig bleiben
Führen heißt, glaubwürdig bleiben. Indem man Unwissenheit strukturiert und intellektuelle Redlichkeit übt. Am Beispiel der Herkunft von SARS-Cov-2.
Woher kommt SARS-Cov-2? Corona-Virenstämme wurden vor Jahren in einer Fledermauspopulation 1000km von Wuhan entfernt entdeckt. Wie aber kam SARS-CoV-2 von dort in die Menschen in Wuhan?
Über ein anderes Säugetier–aber welches? Viele haben das Gürteltier in Verdacht. Es kommen jedoch auch andere Tiere in Betracht.
Über das Wuhan Institut für Viren, wo seit Jahren an dem Virus geforscht wird? Als ausgeschlossen gilt eine gentechnische Herstellung. Ob er jedoch aus dem Lab am Institut „entwischte“ (unsauberes Arbeiten, Abfälle etc), ist derzeit nicht nachweisbar. Die Leiterin des Lab verneint, andere Forscher stimmen dem zu (Vergleich der Forschungs-DNA mit der DNA vom Krankheits-SARS-Cov-2). Fakt ist: Bereits 2015 warnte ein wissenschaftlicher Artikel, dass SARS-ähnliche Cluster von Fledermaus-Coronaviren potentiell auf den Menschen übergehen könnten.
Eine gute Recherche über die Theorien und ihren Hintergrund, mit vielen Links auf Lifescience.com.
Was das mit Führung zu tun hat? Unwissenheit strukturieren und Transparenz schaffen Vertrauen-das ermöglicht Führen.
Verstanden werden – Anleihen aus dem Flugfunk
Der Winter eine gute Jahreszeit für Privatpilotinnen (Männer sind mitgemeint), Wissen aufzufrischen und in Fachzeitschriften zu stöbern. Dieses Wochenende habe ich mir einen Beitrag übers Funken vorgenommen. Der erste Satz: „Kommunikation – das heißt vor allem, dass der Empfänger inhaltlich versteht, was der Sender ihm sagen will“. Eine scheinbar banale Aussage. Lässt man den Satz nachklingen, eröffnet sich ein beachtlicher Bedeutungsraum: Inhaltlich verstehen, was der Sender sagen will. Wow. Damit verdiene ich zum großen Teil mein Geld… Zu verstehen, was der andere sagen will, ist Gegenstand vieler Team-Coachings, vieler Erkundungen im Einzel-Coaching. Neben Lebenszweck und Purpose, Vision und Strategie geht häufig um: Was hat der andere gemeint? Worauf will er/sie hinaus? Aber auch: Wie sag ich´s richtig? Wie sage ich´s passender? Verstehen wir alle das gleiche unter dem, was wir vereinbart haben? Oder explizit: Was müssen und wollen wir in Bezug auf unsere Kommunikation festlegen, nachdem wir gemerkt haben, dass es in der Besprechung der Geschäftsleitung wieder einmal durcheinandergegangen ist und wir im Flurgespräch verschiedene Ansichten darüber haben, was genau – und ob überhaupt – entschieden wurde.
Beim Flugfunk ist es einfacher: Festgelegte Verfahren dienen dazu, klar zu kommunizieren, wo jede Pilotin im Luftraum gerade ist und was sie als nächstes tun wird. Auf diese Kommunikation haben sich alle verständigt. So entsteht Sicherheit, die klare und einzige Intention des Flugfunks. Die Intention der Kommunikation: Ein wesentlicher Ausgangspunkt von allem, was wir sagen. Häufig ist es uns gar nicht so bewusst klar, was wir mit dem Gesagten beabsichtigen. Denn im Berufsalltag vermischen wir den Inhalt oft mit anderen, auch unbewussten Intentionen: Status, Selbstausdruck, ungefilterter Gedankenfluss, Beziehungsäußerung, Durchsetzungswille. Die Frage „Hat mich der Empfänger inhaltlich verstanden?“ wird vorausannehmend bejaht. Die Folge: Missverständnisse und Verwirrung, häufig eskalierend. Eine Funkregel könnte helfen: Bevor ich den Funkknopf drücke, überlege ich mir genau, was ich fliegerisch will und wie der Funkspruch lautet. Ich will sicher sein, verstanden zu werden.
Auch im Berufsalltag lohnt es sich, sich bewusst zu fragen: Versteht der Empfänger, was ich inhaltlich sagen will? Wie erkenne ich das?
Beim Flugfunk geht das so: Der Empfänger muss, so legen es die Funkregeln fest, bestimmte Inhalte exakt wiederholen. „Zurücklesen“ heißt das. In den Berufsalltag übersetzt: Das Gegenüber bitten, zusammenzufassen, was er/sie verstanden hat (auch „backtracking“ oder „paraphrasing“ genannt). Das ist häufiger möglich, als man glaubt. Und sehr nützlich.
Wie auch beim Funken stellt man fest, was nicht oder falsch rübergekommen ist und kann es klären. Probieren Sie es nächste Woche doch einfach mal aus: „Um sicher zu sein, dass ich mich klar ausgedrückt habe: Könnten Sie bitte kurz zusammenfassen, was Sie verstanden haben?“ oder „Darf ich kurz wiederholen, was ich gehört habe, um sicher zu sein, dass wir beide von den gleichen Voraussetzungen ausgehen?“
Jetzt sind Sie dran. Roger?
Kommunikationskanäle
Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/
Wie überbringe ich, was ich zu sagen habe? Früher, also ganz früher, gab es wenig Wahl: Man sprach meist miteinander. Schrieb einen Brief, wenn’s weiter weg war. Manchmal wurde eine Nachricht mündlich überbracht, mit der Gefahr des Stille-Postsyndroms. Und es gab die Brieftaube.
Wie überbringen Sie heute Ihre Anliegen? Mit einem Telefonanruf? Per Brief? Als schriftliche Notiz per Boten? Lassen Sie es mündlich ausrichten? Per Chat? E-Mail oder SMS? Als Videobotschaft? Persönlich? Welches Setting wählen Sie in diesem Fall?
Jeder Kommunikationskanal, jedes Setting hat Vor- und Nachteile. Missverständnisse sind nie auszuschließen, ihre Richtigstellung sehr unterschiedlich möglich. Ein Moment der Überlegung vorab lohnt.
Was wollen Sie heute wem mit welchem Kommunikationskanal sagen? Ich meine „heute heute“. Jetzt, gleich. Bei Ihrer nächsten Kommunikation.
Machen Sie mit beim Sommerrätsel: https://gudrunhenne.de/blog/change-essentials-wer-hats-gesagt/
Mehr mit den Zehen wackeln – Eine Selbstführungsmaßnahme
„Wer länger sitzt, ist früher tot“ betitelt die Zeit-Online am 26.3.2019 einen Gesundheits-Erkenntnis-Artikel. Der besagt: Unabhängig davon, ob man nach langen beruflichen Meetings oder Schreibtischzeiten in der Freizeit Sport treibt: Langes Sitzen schadet und kann durch spätere Aktivität nicht ausgeglichen werden. Es geht um Bewegung zwischendurch, kürzere Sitzphasen…. Alle 30 Minuten sollten drei Minuten Bewegung erfolgen. Hand aufs Herz: Wie viele „Aktivitäten“ hatten Sie heute, die länger als 30 Minuten im Sitzen dauerten? Wie hätten Sie sie mit Bewegung anreichern können? Na klar: Bei schwierigen Verhandlungen ist „Bewegung nach Plan“ schlecht umsetzbar. Doch Hand aufs Herz: Bei vielen täglichen Meetings, E-Mail-Bearbeitungseinheiten, Telefongesprächen und dergleichen ist das mit etwas Kreativität durchaus in den Alltag integrierbar. Beispiele wären: Beim Telefonat mit der Kollegin im Büro auf und ab laufen. Die Rücksprache mit dem Mitarbeiter als Spaziergang gestalten (Gehung statt Sitzung). Die Mails stehend ins Handy diktieren. Bei einem Sitzungsmarathon bei weniger wichtigen Punkten kurz hinausgehen. Bei wichtigen Punkten mit den Zehen wackeln (lt. Zeit-Beitrag bereits hilfreich!). Nun denn: Ich wünsche Ihnen bewegungsreiche Zeiten.
Zeit-Online vom 26.03.2019 „Büroarbeit: Wer länger sitzt, ist früher tot“
Leadership means Walking your Talk
I discovered an interesting contradiction between ambition and reality at an airport on one of my recent trips to Africa—the picture says it all. I admit that it was taken after midnight, but nonetheless. The service center was located next to a conveyer belt that was ready to return baggage to hundreds of people that had been on long-haul flights—myself included.
The picture, to me, provides an excellent leadership metaphor for what it means to walk your talk. It is much more rewarding to promise less as a leader and to keep your promises than to not follow through. Lack of implementation disappoints both customers and staff. If those who lead do not keep their promises, the consequences are easy to spot. Employees might not continue to go the extra mile when the next change management process calls to action (which it will, believe me). Work will instead revert to the rulebook. Why bother, after all? Why put in any additional effort? It’s a question of leadership. Do employees feel that they have a decent role model in their leaders? No. Do they feel taken seriously and at eye level? No. Do unfulfilled promises make any sense to them? No.
With some explanation at the door, the contradiction would have passed without irritation. Transparency, perhaps, as to why things aren’t working out the way they should be, or some apology for what’s keeping the doors closed. It would have been easy for an entrepreneur to make haste of the situation. Instead of head-shaking or compassionate smiles, a leader would have proven to be trustworthy. That’s how leadership starts and ends: In trust and with people’s trust.
Believe it or not, trust is much easier to do than it seems, and it is so much more inexpensive than picking up the pieces later on. All it requires is some thoughtfulness, some extra effort, and some courage now and then, too.
Die Yogi-Löw-Methode revisited – Was lehrt uns das Scheitern der Nationalelf über erfolgreiche Teams?
Am 28. Mai 2018, als die deutsche Nationalelf in Tirol trainierte, hat Jogi Löw einige Aspekte seines Teamansatzes verraten (Die Jogi-Löw-Methode). Einen Monat später ist die deutsche Nationalelf schon in der ersten Runde der Fußball-Weltmeisterschaft schmählich ausgeschieden.
Eine Coaching-Klientin von mir kommentierte kurz darauf: „Angesichts der aktuellen Entwicklungen muss die Jogi-Löw-Methode, die Sie in Ihrem Blog beschrieben haben, eventuell noch einmal überdacht werden.“ Gute Frage. Muss sie das?
Kurz zur Erinnerung: Löw brachte in seinem Interview drei wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt: (1) Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung jedes Teammitglieds, (2) Sozialkompetenz und (3) den Blick fürs Ganze wahren.
Diese drei Aspekte sind nach wie vor wesentlich. Einmal angenommen, sie waren im Team vorhanden: Woran lag die Niederlage? Mangelnde Fähigkeiten der Spieler waren es nicht, denn „da spielten technisch und taktisch versierte Champion-League-Sieger und Weltmeister, die jedes Detail beherrschen, das zu diesem Spiel gehört“ (Christof Kneer, SZ-Kommmentar vom 27.6.2018). Pech war es auch nicht, denn „wir haben viele Torchancen gehabt, sind aber nicht in Führung gegangen, um unser Spiel aufzuziehen“ (Jogi Löw). Nicht in Führung gegangen zu sein, woran lag das?
Es fehlten zwei weitere wesentliche Aspekte erfolgreichen Tuns, die in dem kurzen Interview von Jogi Löw vom Mai nicht vorkamen: (4) den unerschütterlichen Willen zu gewinnen und (5) die feste Überzeugung, es schaffen zu können.
Den ersten Aspekt, den unerschütterlichen Willen zu gewinnen, hat Manuel Neuer thematisiert: „Ich denke, dass von uns allen die Bereitschaft einfach nicht groß genug war und dieser unbedingte Wille, einfach zu zeigen, dass wir hier bei der Weltmeisterschaft etwas reißen wollen, gefehlt hat“. Stattdessen gab es, wenn man den Kommentatoren vor Ort glauben darf, eine „Das-wird-schon-glatt-laufen-Haltung“, übersteigertes Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung. Wie kann das sein?
Schon im Vorfeld war ersichtlich, dass die Mannschaft nicht brillierte und die Spieler sind Profis, ein Maß an Realismus sollten sie haben. Was ihnen fehlte, war die feste Überzeugung, es schaffen zu können! Der mangelnde Glaube an sich selbst als Team wurde mit Selbstüberschätzung und Arroganz übertüncht. Dieser Glaube, der den Willen bedingt, fehlte aus mehreren Gründen. Zum einen ist es unfassbar schwer, einen Titel bei der darauffolgenden WM zu bestätigen. In 88 Jahren Fußball-WM ist dies nur zwei Mal gelungen: Italien 1934/1938 und Brasilien 1958/62. Das ist schon lange her. Es gab somit keine überzeugende Evidenz des Machbaren. Zum anderen fehlten Spieler, die das Team zusammenhielten, aufbauten und mit Humor voranbrachten. Alle, die diese Rolle 2014 übernommen hatten, waren 2018 nicht mehr dabei. Und drittens: Der Sieg 2014 war über acht Jahre aufgebaut worden (2006 dritter, 2010 zweiter Platz). Der Erwartungsdruck 2014 war enorm, die Spannung hoch. All dies fehlte 2018.
Was können Teamchefs und Hochleistungsteams daraus lernen? Entscheidend ist neben den ersten drei Aspekten erfolgreicher Teams auch der unbedingte Wille, es schaffen zu wollen und der unerschütterliche Glaube daran, dies zu können Wenn Sie Ihr Team zum Erfolg führen wollen, müssen Sie diese Motivation ins Team bringen! Sorgen Sie für Teammitglieder, die Sie dabei unterstützen, Ihre Botschaft zu transportieren, die motivieren, zusammenhalten, den Humor nicht verlieren. Schauen Sie unter die Oberfläche dahingesagter Floskeln und lapidaren Verhaltens. Hören Sie genau hin. Sprechen Sie mögliche Zweifel an, räumen Sie sie aus. Sorgen Sie für positive Glaubenssätze im Team.
Das Team muss seinen Erfolg uneingeschränkt wollen und fest an seine Verwirklichung glauben. Sonst bleiben Sie mittelmäßig auf der Strecke wie die deutsche Nationalelf.
Die Jogi-Löw-Methode
Fast jeder Vorstandsvorsitzende und jede Geschäftsführerin hat sich wohl schon gefragt, wie er bzw. sie aus einer Gruppe hochqualifizierter und persönlich ehrgeiziger Individuen ein erfolgsschwingendes Hochleistungsteam formt.
Jogi Löw, in seiner Rolle als Team-Coach der Nationalmannschaft, hat diese Frage heute im Deutschlandfunk für seine Nationalmannschaft im Südtiroler Trainingslager auf Jogi-Löw-Weise beantwortet: „Das muss ich als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben, er hat ’ne Aufgabe, er ist dabei, er spielt ’ne wichtige Rolle. Er hat für das Team ’ne wichtige Rolle. Und Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen, das große Ganze immer irgendwie im Blick haben. Und wenn das jeder macht und jeder tut, mit diesem Respekt eben auch mit dem anderen umgeht, dann ist das Team eigentlich schon mal irgendwie im Laufen.“
Löw bringt wesentliche Aspekte gelungener Teamentwicklung auf den Punkt:
- Wertschätzung, Zugehörigkeit, Bedeutung.
Menschen wollen gesehen werden, wichtig sein, auch Fußballspieler in einer Nationalelf. Manch Außenstehender wäre wohl schon zufrieden, überhaupt Teil von ihr zu sein! Doch die bloße Mitgliedschaft reicht nicht als Selbstwert-Versicherung. Dabei sein ist nicht alles. Als Teammitglied will man wichtig sein, bedeutsam für das Team und das gemeinsame Ziel.
Jogi Löw versteht die menschliche Psyche: Es geht nicht darum, ob ein Teammitglied de facto eine für das Team wichtige Aufgabe hat, sondern, sagt Löw: „Ich muss es als Trainer schaffen, jedem Spieler irgendwie das Gefühl zu geben …“ Jedem Spieler! Alle in der Mannschaft sind wichtig. Und: ich muss jedem.. das Gefühl geben! Das Gefühl der Zughörigkeit („ er ist dabei“), der Bedeutung („er hat ’ne Aufgabe“, „er spielt ’ne wichtige Rolle“) ist entscheidend, nicht eine tatsächliche objektive Bedeutung. Löw weiß: Der Erfolg ist eine Mannschaftsleistung, bei dem auch die zählen, die auf der Reservebank sitzen und sich bedeutend fühlen. Weil sie den Teamgeist mitprägen.
- Sozialkompetenz. Löw will an die Teammitglieder appellieren: „Spieler, die ihr eigenes Ego einfach auch manchmal ein bisschen zurücknehmen.“
Wenn sich Mitglieder in Vorständen und der Geschäftsleitung als Spieler sähen (eine gerade von Männern gerne gewählte Metapher), könnten sie Löws Satz eins zu eins auf ihr eigenes Team übertragen.
- Den Blick fürs Ganze wahren. Eng verbunden mit der Sozialkompetenz ist der Wunsch, die Spieler mögen das große Ganze im Blick behalten. Das ist essentiell! Wie oft verlieren sich Teams auf Nebenkriegsschauplätzen, in persönlichen Fehden und verqueren Konflikten, weil „das große Ganze“ aus dem Fokus geraten ist und sie sich in selbstbezogenem Hickhack verlieren?
In seiner Verschränkung von Sozialkompetenz und Gesamtschau ist Löw entwaffnend ehrlich: Es geht bei Hochleistungsteams – egal ob Nationalelf oder Unternehmensvorstand – nicht um Sozialkompetenz „per se“, sondern sie ist Mittel zum Zweck, um erfolgreich zu sein. Für das Spiel, die WM zu gewinnen, besser zu sein als die Mitbewerber oder schlicht über sich hinaus zu wachsen, ist es eine wesentliche Aufgabe des Teamcoachs, das große Ganze (wieder) ins Zentrum zu rücken und den eigentlichen Sinn des Miteinanders präsent zu halten.
Jogi Löw hat in wenigen, schlichten Sätzen morgens im Deutschlandfunk quasi nebenbei zusammengefasst, was in der Managementliteratur Bücherwände füllt.
Mein Tipp: Falls Sie Ihr Team zur Höchstleistung bringen wollen, probieren Sie die Jogi-Löw-Methode.
Mehr zu Teams: „Die Acht Geheimnisse erfolgreicher Teams“
Statement von Jogi Löw zum Teambuilding:
Räume jenseits der Performance finden
Harte Entscheidungen, klare Ansagen, strategisches Denken, VUCA-Fähigkeit und „Zahlen-Daten-Fakten“-Blick, zugleich emotionale Intelligenz, begeisternde Kommunikation, Achtsamkeit, und Einfühlungsvermögen. 62 Kompetenzen werden von Managern und Managerinnen erwartet, las ich unlängst in einem aktuellen Personaler-Buch aus Deutschland. Die Top-Führungskraft als Übermensch – perfekt, umfassend, systematisch.
Auf der anderen Seite der amerikanische Ansatz: “Extraordinary Leadership“ ist stärkenbasiert, etwa drei Stärken, das reiche. Diese Stärken aber bitte richtig: Gigantische, überdimensionale, außergewöhnliche Stärkenbefähigung der herausragenden Führungskraft.
Konfrontiert mit den immer komplexer und flüchtiger werdenden Bedingungen der Unternehmensführung, fragt sich wohl der ein oder die andere, wie das weiter zu schaffen sein soll – immer mehr Einsatz, immer mehr Kraft. Fragen auch Sie sich insgeheim: Wie soll das so weitergehen? Und: Wie verhindere ich, dabei auf der Strecke zu bleiben?
Dreierlei ist hier entscheidend: Rückzug, Innehalten, Austausch.
Um neue Ansätze und neue Denkwege zu finden, müssen Sie sich als Entscheider erlauben, das eigene Tun ab und an grundlegend zu hinterfragen und sich auf die Suche nach neuen Erfahrungen mit sich selbst begeben. Wie können Sie neue Räume des Denkens, Fühlens und probenden Handelns betreten? Trotz aller Leistungsorientierung, allen Wettbewerbs und Ausnahmefähigkeiten, die Top-Entscheidende vorweisen, brauchen auch Sie Zeiten der Ruhe und der Anregung zur Reflexion, verbunden mit neuen Erfahrungen.
Nur wenn Sie es sich erlauben, auf Zeit einmal nicht Hero oder Heldin sein zu müssen, sind Sie in der Lage, aus dem gesamten Potenzial zu schöpfen und über sich selbst hinauszuwachsen.
Aspekt eins – Rückzug
Wettbewerb ist das Elixier unserer Wirtschaft und treibt die Veränderung und das, was wir Fortschritt nennen. Er wird durch die technischen Veränderungen und die Digitalisierung atemloser, komplexer, drängelnder. Höher, schneller, weiter. Dazu benötigen Sie eine gute Persönlichkeitskonstitution, Energie und Ausdauer. Eine „resiliente Persönlichkeit“, sagt man in der Psychologie. Doch selbst stress- und druckresiliente Menschen benötigen immer wieder Rückzug und Erholung. Sonst droht über kurz oder lang die totale Erschöpfung, umgangssprachlich als Burnout-Syndrom bezeichnet.
Muße, sagt der chilenische Ökonom Max Neef, ist eines der neun Grundbedürfnisse des Menschen. Ohne Muße keine Erneuerung, keine neuen Energien.
Aspekt zwei – Innehalten zum Zurück- und Voranblicken
Menschen mit hohen Leistungsanforderungen in Verantwortungspositionen suchen Entscheidungssicherheit. Doch woher nehmen Sie als Entscheider oder Entscheiderin die Gewissheit, dass Sie in der richtigen Richtung unterwegs sind? Woher wissen Sie, dass Sie sich gut entschieden haben?
Bei der Dynamik des schnellen Handelns ist das eine besondere Herausforderung. Denn je kurztaktiger entschieden werden muss, umso geringer ist die Zeit, nachzudenken, neue Ideen zu generieren, das Ganze einmal von einer anderen Seite zu betrachten. Oft schrumpft diese Zeit auf null zusammen. Entscheidungen werden ad hoc getroffen und das Gehirn greift auf unbewusst gespeicherte, „bewährte“ Erfahrungen zurück und wendet diese auf eine veränderte Situation an. In Unternehmenskontexten, wo es um langfristiges, in jeder Hinsicht „nachhaltiges“, d.h. zukunftsfähiges Handeln geht, kann die Anwendung von Bewährtem auf scheinbar bekannte Situationen in sich verändernden Rahmenbedingungen fatal sein. VUCA – volatil, ungewiss, komplex und ambig – sind die meisten Managementkontexte heute. Es gilt nicht nur, sie auszuhalten, sondern auch, ihnen mit Souveränität zu begegnen. Auch wenn es ein guter Indikator sein mag – Bauchgefühl allein reicht dabei nicht aus. Gefordert ist ein erweiterter Blick jenseits des operativen Handelns mit Zeit zum Betrachten. Wie schaffe ich es, die Welt in ihrer Gesamtheit besser zu erfassen, die Zeichen der Zeit wirklich zu erkennen und daraus die richtigen Impulse und Innovationen für mein Handeln zu gewinnen?
Dies geht nur über ein Innehalten zum Zurück- und Voranblicken, Von-außen-drauf-Schauen und Hinterfragen. Doch geht es dabei nicht nur um eine Betrachtung mit altbewährten Analysetools. Es geht um viel mehr. Es geht um die Erlaubnis, wirkliche Alternativen zu durchdenken. Weit über den Tellerrand hinauszublicken, neue Impulse zu erhalten und vor allem: eigene neue Erfahrungen zu machen, möglichst als Probehandlung, und Horizonte zu öffnen, das sind Kernelemente für wirkliche Veränderung. Die Aneignung der anderen Sicht durch persönliche Erfahrung und daraus abgeleitete Einsicht wird hier zusammenfassend Andsicht genannt.
Aspekt drei – Austausch mit Gleichgesinnten
Neue Ideen sind gut, Erfahrungen unerlässlich. Sie reichen alleine jedoch nicht aus. Es geht nicht nur um Muße, um gute Ideen und persönliche Erfahrungen. Denn Veränderungsoptionen, die ich in der Welt skalieren will, müssen auch abgewogen und eingeschätzt werden, um sie dann in der Welt wagen zu können. Sie müssen getestet, hin- und hergewendet und von allen Seiten betrachtet werden. Herausragende Führungskräfte und Unternehmer brauchen die Möglichkeit, sich zu reflektieren und auszutauschen. Sie benötigen Rückmeldung über das von ihnen Gedachte. Es geht um Abgleich, um Erwägungen des Für und Wider mit kompetenten Sparring-Partnern.
Nur durch das Du kommt man zum Ich, schreibt Martin Buber. Es geht um ehrlichen Austausch unter Gleichen, um Begegnung ohne Fassade.
Worum es geht
Um auf der Höhe der Zeit innovativ und schaffenskräftig zu bleiben, braucht es dreierlei: Muße, Menschen zum Austausch und Experten, die Ihnen eine andere Sicht, Andsichten ermöglichen. Denn sowohl Wissen als auch Erfahrung ohne erkennende Einsicht sind ohne Bedeutung.
Erlauben Sie sich einen Ausstieg aus dem operativen Alltag. Schaffen Sie sich neue Möglichkeits-Räume. Mit spannenden Anderen, denen Sie vertrauen.
Personal Off-Site
Ihr Interesse ist geweckt? Dr. Gudrun Henne Executive Coaching bietet Möglichkeits-Räume an – die Personal Off-Site: Zwei exklusive Tage für Menschen in Verantwortung.
Mehr Infos zur Personal Off-Site
Frauen an die Spitze – Eine starke Wirtschaft braucht Frauen!
„Inspiring women: Scaling up women’s entrepreneurship“ – in der Podiumsdiskussion des W20 Summit 2017 in Berlin diskutieren Bundeskanzlerin Angela Merkel, Nicola Leibinger-Kammüller (Trumpf GmbH) und fünf weitere hochkarätige internatinonale Spitzenfrauen aus Wirtschaft und Politik in spannenden und zum Teil unterhaltsamen 90 Minuten, wie weibliches Unternehmertum weltweit gefördert werden kann, warum es die Aufsichtsratsquote gibt und vieles mehr.
Bundeskanzlerin Angela Merkel, IWF-Chefin Christine Lagande, Ivanka Trunk (die Tochter des US-amerikanischen Präsidenten Donald Trump), Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der Geschäftsführung der Trumpf GmbH, die kanadische Außenministerin Chrystia Freeland und drei weitere Spitzenfrauen diskutierten klug, differenziert und immer wieder mit Humor alle wesentlichen Herausforderungen für Frauen weltweit: Vom Zugang zu Krediten über Kinderbetreuung und Aufsichtsratsquoten bis hin zu Fragen, ob Frauen manchmal zu ihrem Karriereglück gezwungen werden müssen – und dass Widerstand gesellschaftlich zu erwarten ist – und ob Angela Merkel sich als Feministin betrachtet oder nicht. Die neunzig Minuten „Inspiring women: Scaling up women’s entrepreneurship“ waren weit mehr als eine Diskussion über die Stärkung von weiblichem Unternehmertums. Es war ein motivierender und inspirierender Parcours durch die aktuellen Themen von Frauen, durchlaufen von Frauen, die genau wissen, wovon sie sprechen. Kluge Frauen, die fast alle zwischendurch mal an ihren Haaren zubbeln (ja, auch die Kanzlerin…) und die wissen, wie viel für Frauen derzeit auf dem Spiel steht. Sie differenzieren. Sie wollen trotz aller Verschiedenheit in den gleichen Themen vorankommen. Mich hat es motiviert und positiv gestimmt, dieser Podiumsdiskussion zu folgen, und falls Sie heute oder demnächst mal abends etwas Zeit haben, gönnen Sie sich die 90 Minuten. Es fängt langsam an, doch nach einer Weile gewinnt die Diskussion an Fahrt, an Humor, an Präzision und endet mit klaren Botschaften für die Zukunft. Viel Spaß dabei!
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